【干货分享】智造+V课堂:第95期 徐工起重机械部信息化负责
来源:    发布时间: 2018-11-17 16:43   128 次浏览   大小:  16px  14px  12px
【干货分享】智造+V课堂:第95期 徐工起重机械部信息化负责

  原标题:【干货分享】智造+V课堂:第95期 徐工起重机械部信息化负责人分享“大型工程机械企业基于互联网思维的智慧服务系统建设”

  徐工集团是中国工程机械行业的排头兵,是中国工程机械行业规模宏大、产品品种与系列齐全、独具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团重型机械部是徐工一个重要的支柱产业,基于企业现状和需求,重型机械部提出《大型工程机械企业基于互联网思维的智慧服务系统建设》项目,该项目立足于“打造行业首选服务品牌、提升核心竞争力”的目标,提出了智慧服务的,希望建设一套智慧服务的系统。

  第95期【智造+V课堂】分享嘉宾:徐工集团起重机械事业部信息化管理部部长李忠福,李总从该项目的概述、项目建设的背景、项目的内涵和主要做法、项目实施、项目经验五个方面展开深度分享。

  本次V课堂得到了江苏省CIO联盟、南京CIO俱乐部、南通CIO联盟、IT人俱乐部、泰州CIO联盟、盐城CIO俱乐部、无锡CIO联盟、泰兴CIO联盟、宜兴代表处、靖江企业信息化交流群、昆山CIO联盟、常熟IT人俱乐部等40多个微信群的支持,每位大咖的分享都让微信群里的同仁们收获满满的信息化经验。

  长期从事制造业企业信息技术研究与管理工作,拥有9年大型集团企业信息化项目管理和实施经验。

  先后主持并实施了徐工集团物联网智能信息服务平台项目、徐工集团起重机械事业部CRM统一平台建设等20余个企业大型信息化项目。

  有着丰富的项目咨询管理经验,对制造业企业研发、生产、供应链、销售、服务等核心业务流程有独到见解。

  多年两化融合经验并重点参与了工程机械行业两化融合评估指标体系的制定工作,曾担任工信部两化融合管理体系联合工作组,是两化融合管理体系国家标准的起草者之一。

  工信部电子信息产业发展基金项目《远程管理和控制系统在工程机械行业的应用示范》;

  2017年江苏省工业和信息产业转型升级专项资金项目《“智慧重型”互联网化提升工程》;

  江苏省示范智能车间项目《全系列轮式起重机智能生产车间》等多个国家级、省级重大项目;

  参与创造的《制造企业集团以内外协同为目标的信息化整体提升》获得第二十一届国家级一等企业管理现代化创新。

  开头先打一个广告。徐工集团,大家应该都有了解,央视有一个广告语叫:“徐工徐工,助您成功。”相信大家对这句广告词都不陌生。这里,再向各位领导、各位专家汇报一下徐工的企业情况。

  徐工集团是中国工程机械行业的排头兵,是中国工程机械行业规模宏大、产品品种与系列齐全、独具竞争力和影响力的大型企业集团。目前在中国工程机械行业连续28年排名第一位,中国机械工业百强企业排名第二位,同时按照国际排名,在全球工程机械排名第八位,中国500强企业排名122位。

  今天讲到的这项管理创新的实施主体是徐工集团一个重要的支柱企业——徐州重型机械有限公司。徐州重型机械有限公司是专业做汽车起重机的一家企业,目前它在销量、收入、利润、单位面积产出等各项综合指标方面位列全球汽车起重机第一位。企业创建于1943年,已有74年的发展历史,连续11年位居中国工程起重行业的第一位,同时也是行业内首家超百亿元的非集团型企业,产品在国内市场上的占有率超过50%。目前起重机的海外占有率超过30%,产品销售到欧洲、美国、等100多个国家和地区,产品销量全球第一。

  基于企业现状和需求,我们提出了《大型工程机械企业基于互联网思维的智慧服务系统建设》的项目,先跟大家总体介绍一下。

  项目立足于“打造行业首选服务品牌、提升核心竞争力”的目标,我们提出了智慧服务的,希望建设一套智慧服务的系统。

  在项目中我们希望通过制定一套可衡量的服务绩效的目标体系,借助物联网、移动互联网、云计算、大数据等新兴的技术,通过集成开发统一的呼叫中心平台、移动服务平台、故障预警平台、在线检测平台、大数据分析平台和客户自助服务平台,构成基于客户满意和忠诚的一整套有机结合的智慧服务系统平台。

  通过智慧服务系统的建设,我们想实现服务响应的精准化、客户需求的智能化,故障预防预警的动态化,资源管理的高效化,最终解决我们服务中的一些难题。

  以上是项目概述。下面我们再整体的看一下这个项目到底是怎么提出来的,基于一个什么样的背景?

  第一,在宏观层面,我们“互联网+”的发展趋势,是实现制造业企业转型升级的需要。在《中国制造2025》中明确提出了要打造具有国际竞争力的制造业,是我国提升综合国力、保障、建设世界强国的必由之。数字化、网络化、智能化成为制造业发展的主要趋势。江苏省《关于推进服务型制造发展的工作意见》中,也明确提出加快推进全省制造业从主要提供产品向提供产品和服务转变。基于这样的宏观,还有国家的政策,同时也结合当前的“互联网+”的发展趋势,徐工提出来要实现“互联网+工程机械”的行动计划。

  第二,从行业背景看。因为这项工作发生在工程机械企业,我们看一下工程机械行业的发展背景。

  在21世纪初,工程机械行业飞速发展。经过黄金十年以后,发展的浪潮逐渐退去。产能过剩、同质化严重等诸多问题开始浮出水面,市场收缩的比较厉害,使得行业竞争非常激烈,甚至一度出现了低价促销、零首付等一些不正当的竞争和恶性竞争。

  随着“互联网+”时代的到来,整个行业的发展模式也开始变化。特别是制造企业的竞争模式已经从产品竞争、价格竞争逐步开始转向对技术、对质量和服务的竞争。

  企业需要加快创新驱动,借助互联网技术,做到精准研发、精准营销、精益制造,精准服务,实现质量、效益性增长。基于这样一个行业背景,我们希望通过打造这样一套智慧服务系统,能够增强企业的核心竞争力,实现企业向质量、效益转型。

  第三,基于我们产品本身来进行考虑,要打造这个系统。我们的产品是流动式起重机,它是风电、高铁、核电、石化等重大工程施工的必须装备,在国民经济建设中发挥着不可替代的作用。同时这也是一种结构非常复杂的吊装设备,有着非常复杂的施工工况。

  产品的复杂性决定了我们在做产品服务的过程中困难重重,这就需要我们运用互联网技术来实施对产品全生命周期的智能监测,实现远程故障诊断,来保障我们的产品可以健康、安全地运行。

  第四,是基于我们整个产品客户服务本身的需求提出来的。我们的产品具有流动作业和跨区域作业,产品出现问题需要快速地现场服务的特点。在早期的时候,我们在服务中发现了很多问题。

  首先我们的客户在发现故障的时候,进行产品故障报修,它是面向多头的。也就是说,它可以向我们的服务人员进行报修,也可以向我们分布在全国的代表处进行报修,还可以向我们的经销商来进行报修。也有部分客户是通过我们集团的400或者是我们的客服中心来进行报修,这样的话报修是多头的。

  多头报修带来了很多问题,比如说客户已经向我们的服务人员报修了,我们的服务人员会向总部来进行反馈。因为反馈需要一个周期,客户等不及,同时它还会再次向我们的经销商进行报修,经销商接到报修信息也会向总部进行反馈。

  第一次报修的时候我们已经处理过了,第二次再报修的时候,同样的报修信息在随后又传递过来了,到底派不派工是一个难题。缺乏一个统一的系统,我们在整个服务的过程中是很难监管的。

  比如说,我们的服务派工下去之后,服务人员到底有没有做?做完了之后有没有解决问题?客户满意不满意?整个过程中缺乏,同时也缺乏衡量。

  不管是多头报修导致我们的服务很难准确派工,还是说整个派工过程我们不能有效监管,最终将导致客户的满意度没法去衡量,往往会因为服务过程中这样那样的问题导致客户不满意。所以实施这个项目,也是为企业和客户创造价值、提升服务水平的需要。

  是从整个宏观的,从行业的发展情况,从我们产品本身还有客户服务本身,我们分析了一下。我们必须要实施变革打造智慧服务系统。

  到底应该怎么做呢?接下来我会把我们经过这几年的摸索,形成的一套做法总结出来,给大家做一个分享。

  第一,围绕着“实现智慧服务,提高客户的满意度,形成竞争力”的核心目标来进行顶层设计,进行系统规划。规划包含了我们可衡量的KPI指标,信息系统构成方案以及我们在全国的资源投入情况。

  其次,我们建立了统一的呼叫中心来实现精准型的服务响应管理。建立了移动服务平台实现高效型的服务闭环管理。建立物联网平台实现智能型的故障预警管理。建立大数据平台实现智慧型的知识学习管理。建立自助服务平台实现增值型的客户价值管理。

  第一项是规划KPI指标,建立服务绩效评价体系。要打造智慧服务系统,首先就要做到有一套可衡量的指标。

  在这里如何让客户满意,我们把做法进行了分解,抽象出来服务绩效评价体系的KPI指标,这边报了几个数字:二、十、四、二十四、零。它们分别含义是:二分钟派工,十分钟响应,四小时到位,二十四小时完工,零距离现场回访。

  二分钟派工是指我们的呼叫中心客服人员在接到用户通过400电话,或者是网络的报修信息之后,要快速了解客户产品故障信息及相关的要求,并在两分钟之内借助我们的服务信息系统,准确智能地向市场服务工程师进行派工。

  也就是说客户报修之后,我们的呼叫中心客服人员要在两分钟之内把这个信息传递到服务工程师那边。

  十分钟响应是指在接到呼叫中心派工之后,服务工程师必须在十分钟之内与客户取得联系,了解并确认产品故障和客户需求,并将初步诊断处理的方案和服务计划告知客户。

  之所以要设立这个十分钟响应的指标,是因为我们发现,客户一旦发现产品故障之后,向我们进行报修,报修之后是一个等待的过程,在这个过程中客户内心常焦虑的,他渴望知道徐工目前是不是已经派工了,什么时候能给他解决问题。

  所以我们就要求我们的服务工程师在接到信息之后在十分钟之内一定要给客户打一个电话,要告诉客户我已经收到你的报修需求了,同时把他能够确定的情况告知客户,多长时间能到达客户那边。

  四小时到位是指服务工程师响应客户请求之后,做好相关的准备工作并在四小时之内到达客户处。这个四小时我们指的是全国四小时,在东部地区我们的服务网点相对来说比较多一些,基本就在一个小时或者两个小时之内都是能到达客户身边的。

  在西部区域,比如说像、新疆,因为离的都比较远,地域比较广,所以说四小时是指全国的一个通用指标。二十四小时完工是指客户报修以后,从呼叫中心接报、派工到服务工程师快速故障诊断、解决问题。无论是现场维修,还是更换备件,是轻微故障和一般性故障在二十四小时内完工。

  二十四小时完工是对我们整个服务水平、服务质量一个重要的衡量指标。一般情况下,我们越早越快解决客户的问题,客户的满意度越高,所以说我们把二十四小时完工作为一项硬性的指标。除非是有重大故障,或者说是重大等件的情况,一般故障和轻微故障是要求二十四小时必须完工的。

  零距离现场回访是指我们在整个服务工程师完成维修之后,服务工程师是不能离开现场的,这时候他要在现场上进行确认,说我已经完工了。我们400的客服人员会对我们的客户进行一个回访,询问问题是不是得到解决了,客户对服务是不是满意,直到客户满意了,服务工程师才能离开现场。

  有了上述的衡量指标之后,我们开始着手第二步的规划,也就是信息平台的规划。上述的指标都是可衡量的,是可以计算出来的,这就需要我们整个信息平台的支撑。

  我们按照垂直平台、水平整合、移动应用、智能分析的规划原则,搭建了四纵四衡的八大子系统。系统之间互联互通,能够涵盖了整个服务过程,这八大系统也构成了我们整个智慧服务系统平台。

  第一,我们从横向看,从底层往上是物联网系统。物联网是我们管理已经售出的、分布在市场上的产品的,它可以远程获取到我们产品的信息。

  第二,零部件图册系统。这块是方便我们做备件管理的,借助它可以快速地识别出我们的备件信息,包括物料号,以方便客户快速将信息传递给公司。

  第三,移动应用平台。我们为服务人员配备了手机,通过移动终端来实现整个过程的管控。

  第四,营销智能分析。营销智能分析也就是我们所说的商业智能和大数据分析平台,它是对所有结果数据的挖掘。

  在纵向上是我们的几大业务系统,一个是呼叫中心(call center),它是实现我们所有报修信息的归集。

  CRM系统是我们的客户关系管理系统,它实现对我们整个客户服务报修信息的统一处理。

  有了可衡量的KPI指标了,信息系统也规划出来了,我们还离不开整个服务资源的投入。在服务资源这块我们统筹服务网络,在全国建立了服务网点500多个,其中在中部地区平均覆盖半径达到了150公里。

  在全国建立了七大仓储物流中心,24个省级备件中心,100个下沉二级备件网点。我们建成了近百个经销商备件储备点,备件投放量达到了1.5亿元。同时我们还加速服务人才队伍的培养,持续开展代表处、经销商服务人员的培训,提高服务人员素质和技能。为服务人员增加服务车辆、手机等服务资源,来提高我们服务的及时性和满意度。

  我们还将公司的、经销商的、供应商的优质资源进行统一的整合,开展供应商委托服务、“三网融合”、“备件融合”等,促进我们整个公司、经销商服务能力和水平的提升,打造一站式服务。

  规划做完之后,我们开始进行分步实施。首先要建立我们的呼叫中心,我们建立了统一的呼叫中心来实现精准型的服务响应。

  400服务热线是徐工重型与客户交流的重要平台,主要承担着产品的咨询、报修、投诉以及服务过程监管、电话回访等业务。

  我们建立呼叫中心之后,将所有的报修渠道进行统一,客户直接通过我们的400电话进行统一报修。

  我们向全国公布了作为全国统一的客户服务电话,并配套实施了呼叫中心管理平台call center,统一处理来自全国客户的报修、咨询、回访。同时我们也通过这个系统完成了整个服务过程的记录和派工的处理。

  通过这个图,我们可以看到整个呼叫中心运行的机制,我们整个服务网络主要是我们驻外的服务人员、我们的供应商,还有一些合作的经销商。

  客户出现产品故障之后不再向他们进行报修,而是统一向呼叫中心报修,呼叫中心再把整个任务向他们进行集中派工。

  通过我们的呼叫中心实现了整个派工的,实现了整个市场所有的服务人力资源的统一管理、调配。最关键的是服务信息可以更加的完整、及时,提升了对客户及时响应和有效服务的监管,解决了原来多头服务派工,造成派工拖延、遗漏和相互推诿这样一些问题。

  呼叫中心建立好了之后,信息就有了一个统一的归集,客户报修的信息我们收集到了。但是怎么样能够把报修的信息做到智能派工呢?这时候我们需要进行第二步工作,要建立移动服务平台,实现高效型的服务闭环管理。

  徐工为我们分布在全国的服务人员统一配备了手机,并建立了MCRM移动服务平台,服务平台是和我们总部的CRM系统打通的。借助移动服务平台,我们可以实时的知道我们服务人员的。我们在后面要讲到的物联网系统,在这个系统里面我们把产品车还有服务人员,所有的在地图上统一进行显示。

  如图所示,我们可以看到在地图上是我们的一辆产品车,产品车发生故障之后,客户报修了,然后呼叫中心客服人员就通过我们的这套系统,首先定位产品,然后根据产品以距离为半径进行画圆,可以快速搜索到它周围的服务人员。

  我们根据服务人员的、技能水平,包括它当前是不是接单了,是不是空闲的状态来实现智能派工。

  我们将这个任务派给离得最近的,目前是空闲状况的服务人员。这样派工的好处是服务人员离客户最近,可以快速地到达客户身边解决问题,避免了从总部派工,时间长、成本高的问题。同时也对服务人员建了一个统一管控,避免有的服务人员手里面活比较多,一直在忙碌状态,有些服务人员一直处于空闲状态,这种管理机制我们称为“科学智能派工”。

  我们讲到了那么多的服务指标,我们可以科学智能派工,这个派工过程到底是什么样子呢?它到底是怎么样形成一个闭环的?上图了派工及服务响应的过程。

  首先是客户拨打电话进行报修,信息到了我们400的呼叫中心受理之后,由400呼叫中心根据我们故障车的和服务人员的进行派工,派到能够快速处理这个信息的服务人员处。服务人员收到信息之后开始进行响应。

  服务人员一旦接到信息之后,就会按照十分钟响应这样的要求,在十分钟之内给客户打一个电话,告诉他已收到报修信息了。十分钟响应之后服务人员开始出发,同时在出发前他会在移动平台上进行提报,提报状态为“我已响应”,等到达客户身边之后,要在他的手机端上进行再一次的提报,提报“我已到位”。提报完到位信息之后,根据需要还需提供一些,比如说拍摄客户产品车的图片,拍一下客户周围的来做为他真正到位的依据。到位之后,他开始进行服务处理,如果说是简单的问题他能够直接处理,处理完成之后直接在手机平台上进行报完工。如果需要备件,他要在平台上提报备件申请,备件中心给他发备件。

  服务工程师一旦提报完工信息之后,我们的400人员就可以看到这个状态,会发起回访的流程。这时候服务人员还在客户身边,我们400的客服人员直接对客户进行回访,问客户问题解决了没有,客户是否满意,直到满意这时候我们的服务人员才可以离开。

  这样,从客户出现产品故障开始报修,到400接报进行派工,到服务人员接到派工信息十分钟响应,然后再到到位,到位之后进行故障处理,直到完工,完工提报完工信息,完工之后,由400客服人员进行回访。

  从报修到回访这是一个完整的闭环。整个闭环都是通过我们工程师手中的移动平台来完成的,信息也会被记入这个平台。同时整个平台是跟我们总部的CRM平台打通的,总部人员可以看到全过程,时间节点做到全程记录,服务过程也实现了全程可视化。

  以上就是我们第三步打造的移动服务平台,通过这个平台我们真正实现了闭环管理。

  我们第四步是建立物联网平台,通过物联网平台实现智能型的故障预警管理。在实际执行的过程中,我们发现需要产品的信息,需要服务人员信息。这时候光有400呼叫中心,有移动平台还不能解决问题,我们还需要有一个车辆的物联网平台。

  我们的产品上安装了GPS模块,通过GPS模块可以跟我们的车辆进行通讯。这时候车辆的、轨迹以及作业工况等等重要信息,可以通过GPS终端,利用无线网络发回到我们这边来。建立了物联网平台之后,通过系统可以真正看到我们的产品在市场上的分布和工作情况。

  有了物联网平台之后,我们的服务进一步升级,提出了主动服务的。利用物联网可以获取到我们产品的相关参数,同时还可以对产品实现远程故障诊断。当产品出现故障时,通过平台可以第一时间发现预警信息,往往客户还不知道产品将出现故障了,我们就会在第一时间捕捉到预警信息。

  利用物联网平台实现故障预警的过程是这样子的,我们在平台上定义了很多的故障模型,对产品的参数设定了一些阈值。正常情况下,这个参数有上限和下限,一旦出现异常,参数就会低于下限或者超过上限。

  我们通过物联网平台就可以快速捕捉到这个信息,利用故障模型判断之后,平台就会发出预警。客户往往还没有看到产品车表现出来的故障现象,我们这边就已经知道了。对服务工程师进行派工,主动到客户那边去处理问题,往往可以把问题消灭在萌芽状态。

  这样就实现了我们的服务,由原来的产品出现问题、客户不能工作、客户报修、客户抱怨,这样一种被动式的服务,提升到通过物联网平台主动、提前获取到故障信息、提前预警、主动到客户那边去处理问题,让问题对客户几乎没有影响,这样一种主动服务,实现由被动服务向主动服务的转变。

  利用物联网平台还可以做很多工作,在整个产品出厂质量上,我们利用物联网平台进行了控制。在产品出厂之前,通过物联网平台对产品进行试和工况调试,它所有的过程记录在平台里面。只有所有的参数都合格了,我们才允许出厂、允许下线。

  产品出现问题也不怕,借助物联网平台可以实现远程故障诊断,可以根据产品的动态运行参数、设备的疲劳程度、设备的历史故障、历史工况等等进行产品健康情况评估。

  同时利用物联网平台我们还建立专家知识系统,在服务的过程中,由于服务工程师的经验和能力的,有些问题不能处理。这个时候通过物联网平台,现场的服务工程师和总部的专家,通过系统建立联系。总部的技术专家、服务专家和备件专家可以利用我们的物联网进行在线诊断,给出解决方案,指导现场的服务工程师对故障进行处理。通过专家支持将问题快速解决,在很大程度上提高了客户的满意度。

  利用物联网平台还可以针对我们制定的保养策略进行统一的实施。产品出厂时制定了一个主动保养的策略。包括说出厂15天有个首保,然后第3个月、第6个月、第9个月等等,共有8次的主动预防式的保养服务。

  借助物联网平台,结合主动保养服务,可以实现针对16大类、45项的一个检查。和保养将故障进一步消灭在萌芽状态。

  我们回过头来再看一下,我们建立了物联网平台之后,首先是可以实现产品出厂质量控制,通过物联网能够实时的获取状态,产品下线是合格的。其次,利用物联网还可以实现产品和服务人员的快速定位,帮助我们做就近派工。然后,利用物联网可以实现远程的故障诊断,结合专家系统,快速解决市场前端的产品故障问题,进一步缩短问题解决时间。最后,借助物联网平台实施主动服务。以上这四步之后,利用物联网平台就实现了智能型的故障预警管理。

  第五,建立大数据平台。我们建立了标准化的故障模式库,将产品故障又进一步地细分,形成九级的故障模式库。通过这个故障模式库表,我们可以快速划定产品故障是上车还是下车,发生在哪一个系统,哪个部件发生了故障,故障现象是什么。故障部件底下又分了故障的零件,包括故障模式、故障等级。利用标准的故障模式库,发生报修之后,400的服务人员可以快速对服务故障进行归类。

  报修信息按照我们的故障模式库进行分类之后,利用大数据分析,我们就可以快速的定位哪一类部件、哪一类零件经常出现什么样的故障。

  随着这几年整个服务信息的积累,我们基本上完成了服务报修大数据平台的建设,形成比较完备的故障模型。

  有了故障模型和大数据库之后,我们通过了案例积累的方法形成了知识积累,为我们的研发工程师还有我们的服务工程师提供了基于市场反馈的输入数据。

  研发工程师根据大数据挖掘结果,分析判断产品易发生故障的原因,制定应对方案,对产品进行升级。服务工程师根据故障模式库进行学习,当遇到新的故障时,如果不能处理,查阅故障模式库,查阅解决办法,提升自己的技能。

  通过大数据平台的建立,一方面为我们的研发提供了市场数据的输入,同时也为我们的服务工程师提供了学习的案例,形成了知识积累。通过大数据平台实现了智慧型的知识学习管理。

  我们按照企业业务模型,建立了不同的分析模型来开展大数据挖掘分析。比如研发部门可以新产品运行情况,获取运行数据、产品工况、施工区域、统计分析等这些维度的数据挖掘。营销部门可以分析累计工作时间、待载状态、保养状态、作业状态,针对重点客户制定营销策略。质量部门可以获取工作区域、工作时间、故障反馈、评判产品系统与部件的可靠性,形成质量分析。

  上图是我们产品故障易发区域的分析,这是基于我们整个服务数据收集之后,几大系统汇集形成的结果。可以挖掘发现常发生故障的区域,并针对该区域增加我们的服务资源投入,实现服务决策。

  这个图是我们产品开工率的统计分析,基于产品的实际工作情况,我们可以看到各省开工率的情况。开工率高,产品发生故障的概率就相对会高,这时候在该区域我们就要多增加服务资源。还可以为我们的营销提供一些决策支持,比如说该区域工程开工量比较大,产品的开工率比较高,产品销售就相对容易一些,备件需求就会多一些。

  利用大数据分析可以实现很度的数据挖掘,来帮助我们最终实现智慧型的知识学习管理。

  随着服务的深入,我们还进一步发现但但由徐工这边为客户提供服务,帮客户解决问题还不够。客户有的时候更愿意自己去做一些服务方面的管理。基于这一发现,我们为客户提供了一个自助服务平台。

  利用我们的物联网系统,我们将物联网的数据进一步提取,为客户专门开发了一款手机APP。在这款手机APP上客户可以查看它自有产品的、施工工况、工作小时数等等信息。

  我们这款APP推出之后,经过对客户的,发现客户对这个APP非常感兴趣。

  如的两张片子所展示的那样,客户可以看到它产品的,可以看到它实时的产品工作参数,可以看到整个车辆每天所走过的线。起重机行业买车的一般都是大客户比较多一点,会买多台车,而且这些车都不是他本人去开,他会雇司机去开,这时候通过这款APP就可以看一下产品的状态,司机的工作状态,自己管理自己的车辆。

  这款APP是我们免费向客户提供的,客户可以无偿使用它,帮助自己做好日常的运营管理工作,所以客户的满意度常高的。借助这款APP,客户自己也会发现一些问题,通过加强司机管理来避免产品故障出现,这种方式又进一步帮助我们减少了产品故障的出现,减少了服务的派工量。

  帮助客户实现自助服务,这是我们APP的一项基本功能。其实我们最想利用这款APP跟客户真正的建立互动,实现真正的以客户为中心,借助这款APP来打造我们后市场的增值服务管理。

  徐工的优势是对我们的产品非常了解,可以获取到产品的工作参数,同时我们有全国产品的分布数据。将这些数据共享给客户之后,吸引客户到我们这个平台上来。我们还会进一步吸引工程的施工方进来,吸引起重机司机进来,吸引维修商进来,形成公共的服务平台,打造以客户为中心的生态圈。

  客户购买我们的产品,可以在这个平台上接到活。施工方可以快速找到能够帮他干活的车。这样客户能够赚钱,客户的产品开工率会高,客户购买我们产品的意向进一步增大。引入司机进来之后,在这个平台上我们会对司机进行培训,司机的技能提高之后,他对徐工的产品会更熟悉,用起来会更加顺手,这样故障也会相应减少。同时它还会向老板进行说徐工的产品比较好,引导客户购买我们的产品。整个生态圈会形成一个良性循环。

  建立了这样生态圈之后,还可以做很多很多的事情。这些工作都可以提升客户对我们服务的满意度,这个服务就不再仅仅局限于产品故障维修服务了,而是围绕客户本身一种全方位的一种服务。

  我们回顾一下,围绕着智慧服务系统建设,我们建立了统一的呼叫中心,建立了服务人员的移动服务平台,建立了物联网平台,建立了大数据平台,最后还为客户建立了一个自助服务平台,这些平台收集数据,围绕着最开始设计的KPI指标,形成量化结果,最终我们拿到了衡量服务质量的KPI。

  这种能够快速解决客户问题,能够实现可衡量的、可以循环改进的一种服务系统,我们称为“智慧服务系统”。

  首先是服务资源实现了高效管理,客户满意度得到持续提升。平均故障响应时间从实施前3.2小时缩短到0.25小时,平均故障恢复时间从62.28小时缩短到了32.63小时,服务满意度从实施前91.22%提升到了最近的96.55%。同时十分钟、四小时到位率,二十四小时完工率都得到了明显的提升。

  智慧服务系统实现了快速客户服务响应,大幅度降低了服务成本,每年节约服务费用约600万元。我们这个项目完成之后,打造出客户服务快速响应的新型能力,这一做法得到了工信部、两化融合管理体系工作组的认可,把我们这套做法选入了“两化融合”管理体系培训教材,作为典型案例进行宣讲。

  基于这套做法我们还申报了一个《徐工重型应用互联网创新质量和服务管理的实践经验》,被工信部评选为全国工业企业的质量标杆,与海尔等知名企业一起,作为一种管理模式在全国进行推广,带动整个行业健康、可持续发展。对提升整个工程机械行业、民族企业的整体竞争力具有非常重要的示范意义。

  接下来利用一点时间,我再向大家再分享一下,通过这个项目的实施,得到的一些项目实施经验。

  第一,企业、各级领导的共识是推动项目成功的强大引擎。这个项目实施周期比较长,前前后后有四年的时间,这个项目是企业各级领导共同支持、共同推动才取得成功。这里有一个困扰大家的问题,我们日常做信息化工作,做两化融合工作,做信息化项目实施的过程中,怎么样才能够得到领导的支持呢?

  首先通过描绘远景,吸引领导的注意,然后通过与竞争对手的鲜明对比,使得领导提高对信息化的重视,最后通过对投资、时间和效果的可行性论证,让领导最终下定决心。总之,在获取领导重视方面,CIO需要掌握一定的技巧和手段。

  第二,健全的领导机构是推进项目的组织,做项目实施肯定不是一个部门能够完成的。尤其不可能是由信息部门一个部门完成,信息部门牵头,需要有一整套的机构来做这个事情。

  目前徐工已经形成了一把手挂帅、CIO具体领导、信息化部门统一组织实施、业务部门全面参与、全体员工深度配合的项目工作机制。正是由于有这样一套健全的领导机构,才使我们整个项目能够顺利的进行。

  第三,严格的企业管理、优良的企业文华和高效的执行力是整个项目成功实施的有力保障。在推行信息化建设的时候,经常会遇到一些阻力,比如说一些人习惯于原来的做法,原来的思维,在徐工,我们提出不换思想就换人,如果说你不能适应、接受这个事物,那就换岗换人,让能够推动事情的人在这个上做这个事,这体现出了一种高效的执行力。

  在项目实施的过程中,徐工优秀的企业文华,体现在大家的敬业奉献上。在一个项目中,有一个小伙子在项目上线的当天举行婚礼,上午的时候他去酒店举行婚礼,婚礼结束之后,下午又回到了项目中。按照他的话说,我要项目能够及时上线,对新娘只能先说声抱歉,等到项目结束的时候,我再把蜜月还给她。

  第四,精通业务又熟悉信息技术的复合型人才是项目成功的必要条件,这点也是大家的一个共识。

  第五,专业水平高,责任心强的合作伙伴是项目成功的重要因素。这一点非常重要,在选择合作伙伴的时候,我们要选择强者,站在强者的肩膀上才可以让我们取得更大的成功。

  以上就是我们通过这个项目得到的一些经验,在这里分享给大家,希望能有所帮助。

  提问:对于徐工来说起重机械对互联网化战略建设中遇到的最大的瓶颈和挑战是什么?

  答:我总体感觉最大的瓶颈和挑战是在互联网时代的企业互联网化的顶层设计。因为之前我们曾经也走过很多弯,经过了很多探索,最终才形成了我们现在成体系的顶层设计。

  目前,从集团到起重机械,是按照“互联网+融合行动计划”的整体纲领来做的。里面有八大行动,包括协同研发、智能制造,也包括我们今天讲到的智慧服务等内容。

  正是有了这样的整体规划,按照规划步骤来实施,最终形成了合力,打造出我们的新型能力,最后形成了我们整个企业的竞争优势和核心竞争力。

  答:徐工企业云目前由四朵云构成。一个是研发云,一个是制造云,一个是服务云,一个是管理云。今天讲到的内容就是我们服务云的一些具体做法。

  答:在这里,“大家”我认为包括企业的决策层、我们的业务部门以及我们一线的员工。企业决策层按照刚才讲到的,通过“描绘远景-对标吸引-可行性论证”三部曲,多管齐下,坚定领导层的信心,使得这个决策能够执行下去。

  业务部门这块,联合业务部门一起进行梳理指标,找出能够支撑这些指标的数据获取的方法,设计好相应的信息系统,通过信息系统的建立帮助业务部门更好地完成工作,这样得到了业务部门的支持。

  一线员工主要是服务人员,我们通过这套系统的实施帮他们提供了更好工作手段,节省了他们的工作时间,提高了工作效率,同时也增加了他们的收入,通过培训让他们认可这个系统。

  通过上述的方式方法,我们这套系统得到公司上下的支持,最终能够得以顺利的实施。

  答:这套系统里面包含了好几个平台。包括我们的400呼叫中心call center平台、 CRM平台、移动平台、物联网平台、大数据平台,以及客户自助服务平台。这些平台都是在我们业务实践的基础上,由我们的信息人员加上我们的业务人员,定制开发完成。

  从业务实践的角度来讲都属于自开发的范畴。从技术合作的角度来讲,也有第三方技术支持合作在里面。

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